Kalle Bäcklund
 
”Det var helt fantastiskt att vara anställd på Pharmacia.  Vi hade en otrolig frihet, men naturligtvis under ett stort ansvar. Jag hade aldrig fått ett så spännande och intressant arbetsliv på något annat företag än Pharmacia, detta tack vare Pharmacias unika företagsanda.”
 
Karl-Erik Bäcklund, mest känd under förnamnet Kalle, är född 1947. Han tog examen som kemiingenjör i Gävle 1970.
 
Lång karriär inom Pharmacia
Jag muckade från det militära den 29 april 1971 och började jobbade på Pharmacia den 3 maj samma år. Jag gjorde mina sista dagar den 28 och 29 april 2009 i dåvarande Phadia. Det blev hela 38 år. 
Jag började på kontrollabb i Boländerna i en grupp som arbetade med efterkontroll. Vi kontrollerade de tillverkningssatser som hade gjorts under livstiden för produkten. Man godkände tillverkningssatserna. På den tiden godkände man bara på kontrollresultaten på de satser som tillverkats. Så fick vi en papperslapp från produktionen hur många tabletter, flaskor, burkar som hade gjorts. Sedan kom det en lapp från Jan-Åke Carlsson att nu är analysen klar. Vi hade aldrig varit ute i fabriken. Det var lite andra tider då. Vi var väldigt mycket folk på kontrollavdelningen och gick tvåskift men hade egentligen inte så mycket att göra. 
 
1974 flyttade jag till en grupp som utförde produktionskontroll. I och med att man byggde infusionslösningsfabriken, som stod klar 1972, så infördes nya modeller för produktionskontroll. Förr hade förmannen en svart bok där allt fördes in, men nu blev dokumentationen betydligt mer omfattande. Nu började man med att föra journaler över batcherna. Jag jobbade med produktionskontroll ute på fabriken i Fyrislund från 1974.
 
Så skulle det byggas en fabrik för allergenextrakt. Då kom Hans Elg, Ingemar Fransson och jag samman och var med och byggde fabriken och ett kontrollsystem som jag ansvarade för. Vi är nu framme vid 1976. Fabriken byggdes efter alla konstens regler och FDA var med och godkände den. FDA var en väldigt aktiv myndighet eftersom det handlade om biologicals, och det var ju inte direkt läkemedel.
 
Sen när den fabriken var i drift så fick jag ta hand om produktionsefterkontrollen för dextran- och infusionslösningstillverkningen. Då byggde vi ut system för batchjournaler. Det enda misslyckandet var, hur skulle man kontrollera att dextranet blev klart när det fälldes med alkohol. Man tog en skopa med en glaskolv. Det fanns ett plåtlock på tanken, man drog mot kanten och kunde konstatera att det här provet är tillräckligt opalt så nu kan vi bryta. Vi hittade ingen annan analysmetod. Det var ett riktigt hantverk. Det är lika med dragering av tabletter som också är ett riktigt hantverk.
 
Allergenextrakt
Efter detta började jag som projektledare för allergenextrakt. Nu är vi framme vid 1977/78. Jag har egentligen aldrig skrivit ett CV, så när jag nu satte mig ner så upptäckte jag att det är svårt att hålla reda på de exakta åren. Sedan hamnade jag ute på allergenforskningen i Fyrislund. Vi samarbetade med Nycomed i Norge och sedan kom Phazette.  Diagnostics tog över hela ansvaret för allergenextrakten och flera personer flyttade över dit. Min roll som projektledare behövdes inte utan jag var kvar på läkemedel som internauditör en kortare period.
 
Därefter återvände jag till Dia som projektledare igen. Det var en del villervalla på sina håll så jag fick i uppdrag att ta fram ett projektledarsystem med utbildning och en projektledarhandbok. Vi byggde upp ett bra system som faktiskt lever kvar fortfarande. 
 
Gästspel hos Läkemedel
Jag gjorde sedan ett gästspel hos Rolf Classon på läkemedel som utvecklingsansvarig och jobbade med Port-A-Cath, en venport, och infusionspumpar. Vi höll även på med monoklonala antikroppar för cancerbehandling. Det var Elton Tucker som uppfann Port-A-Cath. Jag var även med på lanseringar och kongresser. Jag återvände sedan till Diagnostics.
 
Åter till Diagnostics
1994 blev jag kvalitetschef på Diagnostics. När Dia blev självständigt från läkemedel gjorde man allt på enklaste sätt. Man hade egentligen inga ordentliga instruktioner. Vi började med ISO 9000 och det gick väl någorlunda. Men att följa GMP var ett stort bekymmer. Ingen ville satsa den kraft som krävdes för att bygga upp ett sådant system och framför allt att leva under ett sådant system. Vi byggde upp ISO 9000 och ett kvalitetssystem för Uppsaladelen. Vi byggde också upp system i USA, Japan och Tyskland, då vi insåg att vi kunde få inspektioner även där. 
 
Tillverkningen av Dias instrument skedde först i Umeå sedan på Partner Tech. Sedan började volymerna bli så stora, och även maskinerna blev större, så vi lade då tillverkningen i Japan. I Japan fanns de största laboratorierna. I högsäsong så körde de 25 000 prover per dygn och våra maskiner klarade 125 prover på tre timmar. Det blev ett stort tekniksprång. Kunde så stora volymer köras med Pharmacias princip? 
 
Magnus Lundberg kom in som VD för Diagnostics i mars 1999 efter Jan Würtz. Magnus sa åt mig att jag skulle bli forskningschef. Men han sade också: ”Nu är Per Mattson forskningschef. Kan Du gå ner till Per och säga att Du ska ersätta honom. När Du har gjort det så kan Du ringa till Gunnar Johansson och be om råd vad som behöver göras med Diagnostics”. Gunnar Johansson var en av forskarna som på 70-talet identifierade en ny klass immunoglobuliner (IgE), en upptäckt som har varit av banbrytande betydelse för miljontals patienter över hela världen, både i allergidiagnostik och i behandling.
 
2001 blev jag alltså forskningschef och släppte kvalitetsansvaret till Håkan Carlsson. 2002 fick jag ansvaret för hela verksamheten inom Dia i Uppsala, produktion, utveckling, kontroll och allting. Då påbörjades också försäljningsprocessen av Dia. Det var en väldigt lång process för att den dåvarande ägaren Pfizer skulle släppa Dia. Jag tror att det var ca 20 företag som var med och bjöd på Dia. Vi är nu framme vid år 2003. Först blev vi lovade att få behålla namnet Pharmacia Diagnostics, men det gick inte Pfizers jurister med på. Därför blev namnet senare Phadia.
 
Avyttringen blev en s k Private Equity deal. Vi försökte få så lågt pris som möjligt på verksamheten, och så ville vi ju ha investerare som ägare och inte ett nytt företag.
 
Inför nästa försäljning hade vi lyckats halvera produktionskostnaderna under tre år. Vi sänkte kapitalet med 30%, lager och alltihop. Vi halverade även forskningskostnaderna. Vi gjorde ett bättre resultat än någonsin och även försäljningsvolymerna gick upp.
 
Jag slutade 2009 och har därefter haft blygsam yrkesmässig verksamhet. 
 
Ägarförändringar inom Diagnostics
Rekapitulering av utvecklingen under 2000-talet.
 
2004: Pharmacia Diagnostics AB etableras som nytt, oberoende företag i Uppsala. PPM Venture och Triton är nya huvudägare och ett par år senare introduceras namnet Phadia.
2007: Brittiska finansbolaget Cinven blir nya ägare. 
2011: Thermo Fisher Scientific köper Phadia, som också får samma namn som köparbolaget.
 
Viktiga händelser i karriären
Det är arbetet med projektsystemen på Dia och även kvalitetsdelen. Det är också processdelen när vi rationaliserade inom Dia. Prisnivån på Dias produkter i USA var 1 dollar och vi hade en produktionskostnad på 2 dollar. Till skillnad mot Europa där prisnivån var 10 Euro. Man hade haft sådana marginaler utan att egentligen behöva göra något. Konkurrensen var hård i USA med stor prispress. Konkurrenterna hade coatade ytor och Pharmacia svampar s k ”disktrasor”. Man mäter väldigt små mängder i blodet och Pharmacias produkter skapade stora ytor med sin ihåliga struktur, vilket gjorde kapaciteten och känsligheten större. Den hylsan man gjorde till UNIcap medverkade till att man kunde flytta testet till olika system.
 
Vad har jag då gjort? Det är mycket rutiner, arbetssätt och ledarskap som jag har jobbat med. Jag har kanske inte varit någon duktig chef men en hyfsad ledare.
 
Minnesrika händelser
Det absolut mest minnesrika är dygnet då Diagnostics skulle säljas av från Pfizer. Då satt vi, eller halvlåg, hela natten i Fyrislund och väntade på att vi skulle få ett besked från USA. Det blev ett helt oväntat beslut, men det blev ett Private Equity-företag som gick in som ny ägare. Det var egentligen två företag som gick ihop och ett av dem hade nära kontakter med Pfizer och vann budet. När de sedan sålde fick de rejält betalt. Det gick från 500 miljoner dollar till 1,8 miljarder Euro. Thermo Fisher fick sedan betala 2,6 miljarder Euro. 
 
En mycket intressant upplevelse var att träffa Elton Tucker. En timid farbror som hade jobbat på NASA och varit med i konstruktionerna av rymddräkterna. Därifrån kom hans idé om Port-A-Cath. I rymddräkterna fanns det material som man kunde sticka i hur många gånger som helst. Han använde den kunskapen för att konstruera porten. 
 
Jag har en anekdot med Ove Edlund och Porth-A-Cath. Man opererar in porten och leder själva slangen till hjärtat. Problemet var att slangen lossnade och åkte ner i hjärtat. Kirurgerna tyckte kanske inte att det var så allvarligt men det var inte bra. Vi åkte över till Boston för att se om vi kunde göra förbättringar. Det finns en liten tapp ut på porten och där sätter man på katetern. Har man en grövre yta på tappen så fäster katetern mycket bättre. Vi hade beställt olika grovlek på ytorna och så satte vi oss ner och provade olika varianter. Vi drog olika slangar och mätte med en tändsticksask hur långt man kunde dra innan slangen släppte. Det kom sig av att Ove rökte, så det fanns en tändsticksask nära till hands för att hjälpa till att mäta. Vi kom på att ju finare yta desto bättre blir fästet. Sedan gjorde man om produktionen.
 
Att vara anställd på Pharmacia
Det var helt fantastiskt. Vi hade en otrolig frihet, men naturligtvis under ett stort ansvar. Jämfört med andra industrier så var vi ju inte alls lika detaljstyrda. Sedan hade vi tur på Dia att vi inte hamnade i den amerikanska organisationen. Vi var ju hela tiden utanför. Vi blev egentligen aldrig berörda av alla fusioner, i varje fall inte nere på operativ nivå. Dia hade gått enormt bra och trots detta fanns det en stor rationaliseringspotential. Vi började t o m inom Dia med s k Lean production, vilket inte är vanligt inom läkemedelsindustrin.
 
Personalpolitiken
Det var en fantastisk personalpolitik även innan de generösa avgångsvederlagen. När jag började fick någon enstaka person åka på kurs. När intresserade kom och frågade en kollega som varit på kurs så blev svaret, maten var god och boken var blå. Så mycket nytta ansåg sig den kollegan ha av kursen. Han hade helt enkelt vilat upp sig. Jämför man sedan med alla utbildningar och förmåner så har det under åren varit fantastiskt. Alla hade en möjlighet att göra en karriärmässig resa inom företaget. Jag har ju aldrig bytt arbetsgivare men gjort karriär inom företaget. Det är helt otroligt.
 
Personer och kollegor som betytt mycket
Både Arne Palm och Karl-Erik Doversten har betytt mycket. Det var de som började med modern produktion och kvalitetstänk. Utan dem så hade man nog rullat på lite annorlunda inom Pharmacia. Karl-Erik med sitt sätt att styra upp var en tillgång. Andra personer duckade för kvalitetsmänniskor men Karl-Erik lierade sig med Arne. De körde parallellt med bra produktion och god kvalitet.
 
Det var en rolig resa med Magnus Lundberg som chef för Diagnostics. Rolf Classon var en visionär. En annan viktig person var Staffan Ek, en mycket trevlig chef med sitt lugn och allting. Egentligen har jag ingen direkt erfarenhet av Gösta Virding annat än att jag löneförhandlade med honom. Jag var fackligt aktiv inom SIF. Jag tror nog att jag var den enda i Dias ledningsgrupp som var med i facket. 
 
Personliga drivkrafter
Jag tror att jag ser saker som behöver förändras och jag har velat vara med att förändra. Det handlar också om att vara med och utveckla människor. 
 
Framgångsfaktorer för företaget
Man tillät folk att utveckla saker och ting. Det var väldigt många idéer som dök upp och fick möjligheter att förverkligas. Jag tänker också på Virding, när han inte lade Dia under Läkemedel utan lade verksamheten vid sidan om. Han visste att Dia skulle bara förstöras under Läkemedel. På samma sätt var det med Healon, som fick hålla på att utvecklas vid sidan av. Många saker har fått pågå och som sedan blivit bra.
 
Man kan fråga sig om man valde rätt väg med alla fusionerna. En alternativ väg kanske hade varit att liera sig med andra företag inom marknadsföringen. Biotech och Dia har verkligen lyckats under alla år, medan det inte alltid varit fallet på läkemedelssidan. För de framgångsrika produkterna kom idéerna utifrån och läkemedelsforskningen genererade inte så mycket. 
 
VD eller person i koncernledningen
Jag har egentligen inte haft någon personlig kontakt med någon av dem. Gunnar Wessman träffade jag bara en gång och jag sa då att jag gjorde motstånd i likhet med dem som arbetade på Asea. Men Gunnar Wessman kunde inte ta det skämtet. Börsintroduktionen med Gunnar Wessman i spetsen var dock nödvändig att göra. 
 
Fusionerna påverkade inte oss direkt. Det kanske mer handlade om hur den ekonomiska rapporteringen skulle göras. 
 
Betytt mest för företagets utveckling
Gösta Virding har naturligtvis betytt mycket. Gunnar Wessman har också haft stor betydelse. Erik Danielsson hade storslagna planer, men sen kom ju fusionen med Procordia. Man kan aldrig veta hur det blivit om den fusionen inte genomförts.
 
Mindre bra
Vi hade väl en del PBC-svängar och profileringsprogram som Advancing The New Biology och Vi i Procordia. Det var satsningar och program som man kan ha synpunkter på. 
 
Framgångsrika produkter
Något som jag var med om som blev framgångsrikt var uppskalningen av instrumenten på Diagnostics. Vi gick från en maskin som gjorde 150 tester per timme till 5000 per skift. Vi lade tillverkningen i Japan. En annan sak som jag vill nämna är ett projekt med Per Matsson, som jag efterträdde som forskningschef. Vi blev de allra bästa vänner och vi hittade ett företag i Österrike som gjorde blodtester med 100 tester och en prissättning på 1 Euro per styck. De tog alltså 100 Euro per test. Vi köpte det företaget. Det var alltså 1000 kr per test mot 1 dollar i USA. Produkterna finns fortfarande i Dias ägo.
 
Förändringarna
De två ägarförändringarna med ägare inom Private Equity blev väldigt bra. Jag är mer osäker på Thermo Fisher, för där är man tillbaka till en amerikansk organisationsstruktur. Det är rapporteringarna, som är mycket krävande, och ett amerikanskt ledarskap som kan diskuteras. Dias produkter är Thermo Fischers guldprodukter. Man säljer i övrigt utrusningsprodukter till laboratorier.  Förändringarna påverkade väl mest VD:n på Dia och alla krav på rapporteringar.
 
Tre nyckelord om Pharmacia
Personalpolitik. Frihet. Lönsamhet. Pharmacia var ett rikt företag som brydde sig om personalen. Det fanns en frihet, som också hanterades på ett förnuftigt sätt.
 
Nyckelord om den egna anställningen
Ett nyckelord är ”möjligheter”. Snarare det än frihet. Jag har fått vara med på flera spännande saker.
Tillfredsställelsen att få möjlighet att medverka i större förändringar. ”Ett positivt förändringsarbete” är också nyckelord. Det har också varit roligt att se folk växa.
 
Enskilt starkaste minne
Återigen natten då vi väntade på beskedet om Pfizers försäljning av Pharmacia. Hade ett företag kommit in som ägare så hade risken varit uppenbar att allt utöver produktionen inom Dia skulle flyttas från Uppsala. Produktionen är så komplicerad att flytta så det skulle i det närmaste vara omöjligt. Nu när Thermo Fisher äger Dia så är marknadsorganisationen inte kvar i Uppsala.
 
F d Pharmacia i dag
I dag ser ju verksamheten bra ut med GE Health Care (kommande Cytiva), Fresenius Kabi och Thermo Fisher. Det har även växt upp ett antal småföretag och en hel del av dem finns ju på plats i Fyrislund.
 
Några episoder
Vi köpte bigifter från USA som frystorkades. När Hans Elg och jag besökte det företaget i USA fick vi en leverans att ta med hem. Vi hade en fraktsedel och en kartong. När vi kom till Frankfurt så hade vi ett handbagage för mycket så vi gick in på en toalett och packade om. Samtidigt pågick en kidnappningsaffär så det vimlade av polis och militärer på flygplatsen. Pang, så slogs dörren upp av militärer och där stod vi med ett 50-tal vita flaskor. Men de var inte intresserade. Vi hann dock tänka en hel del på hur vi skulle kunna komma ur den något prekära situationen.
 
Vid ett tillfälle hade jag nästan privatplan från USA hem till Sverige. Ett SAS-plan hade gått sönder så jag fick flyga med Iran Air i stället och då var jag nästan ensam på planet.
 
Slutord
När jag flyttade till Uppsala för att jobba på Pharmacia var jag helt klar över att detta skulle bli en kort sejour. Jag ställde mig inte ens i bostadskön. Oj, vad jag bedrog mig. Jag hade aldrig kunnat få ett så spännande och intressant arbetsliv på något annat företag än Pharmacia, detta tack vare Pharmacias unika företagsanda.
 
 
*****
 
Kalle Bäcklund intervjuad av Sören Densjö den 4 november 2019 med Jan-Åke Carlsson som bisittare.